SCM系统：重资产管理未必是好事

客观地讲，每个领域都已经有很多公司在做供应链服务。但是不能把做"供应链管理"误解为做"供应链"：前者是管理供应链，轻资产，核心是管理能力;后者是扩张入具体的职能，重资产，核心是资产投入。如在建筑行业，总包管理通过整合不同专业工种公司的力量，来完成整个工程的施工，而很多总包公司本身已没有施工力量了。当然你也知道，钱大都由总包公司赚了，而不是干苦力的建筑公司。下面请随西瓜科技和小编一起来分析在SCM中重资产管理未必是好事的缘由，希望能够与诸君共勉。

本土制造业具备全球优势，得益于我们在生产制造上大量投入。但年复一年的高投入下，边际效益递减，资产回报率越来越低。极端例子如光伏行业，整个行业基本上破产了。钢铁、煤炭、重工机械，凡是你能想到的，很少没有产能不供过于求的。发展离不开投资，但资产不能是增长的唯一驱动力。重资产走向极端的时候，麻烦也就来了。

重资产管理

我想这跟企业的舒服区不无关系。人有舒服区，企业也是。咱是生产出身，那就守着生产不放松。但别忘了，让你成功的，也会让你失败，或者说，没有什么比让你成功的更能让你失败了。这些企业苦力做惯了，所以思路都是从做苦力出发，可忘了老祖先说的"劳心者制人，劳力者制于人"：完不成从劳力到劳心的转变，我们干的八成都是头顶磨盘的苦力活，吃力不赚钱。

那作为企业，人家都在千帆竞发，我们总不能沉舟侧畔，为规避风险而不发展啊。发展是要发展，只是不能延续重资产投入的发展轨迹，最终走上绝路。与其一条路走到黑，最终被市场一棒子打懵，不如壮士断臂，自己淘汰自己的营运模式，向轻资产过渡。这是很多欧美企业的经历，例如IBM从制造业转向服务业，就是成功的转型。即使那些没完成这样转型的企业，例如惠普、戴尔计算机，也早就摈弃了重资产的运作模式。

本土企业中，领先者如海尔已经意识到这点。海尔几年前就开始转型，力图把资源投放到"微笑曲线"的两端(研发与市场)，外包投资回报低的生产制造。这是个巨大的转变。想想看，海尔之所以是海尔，就是因为它能够制造白电产品，现在要外包生产，没有合适的供应商，产品设计也要模块化，供应链管理更得上台阶，困难可想而知。但这些问题不是海尔特有的;IBM们转型时，面临的问题比这更严重：海尔的问题再多，别忘了中国是制造大国，供应商都在国内，基础不错，开发也比较容易;IBM们当时则不得不远跨重洋，到低成本国家来开发供应商。其实没有合适的供应商不是真正的问题----我们永远都在跟不合适的供应商打交道，因为等他们合适了，质量、技术没问题了，成本就成了问题，我们得继续往更低成本区过渡，开始新的轮回，远的如欧美企业的全球采购，近的如富士康的内迁，就是例子;真正的问题是没有合适的供应商管理能力，以开发供应商、打造合适的供应商群;更大的问题是没有意识到供应商、供应链管理能力的重要性，不愿投入资源来提高。从另一方面讲，本土企业偏好重资产扩张，部分根源也是供应商、供应链管理能力不足：当企业没法有效管理和利用市场上的资源时，就会走竖向集成/横向集成的路，即重资产战略。

供应链管理

从重资产转为轻资产运营的时候，最需要的就是管理能力，即对整个供应链的管控能力。十几年前我刚到硅谷，供职的公司正在走外包之路。别的部门大都在裁员，而采购部却在招人，而且招的是薪资水平数倍于采购员的经理人员。这些人大多来自别的成熟行业，带来先进的供应链管理经验，确保找到和开发合适的供应商，并且管理供应商和供应链绩效，为公司的成功转型立下汗马功劳，也成功地证明了在轻资产战略下，公司的核心竞争力不再是生产，而是采购和供应链管理。

从深层次讲，人们对"微笑曲线"的理解有误：研发、市场是核心竞争力，没错;生产制造在很多行业不再是核心竞争力，也没错;但外包生产(轻资产)后，如果没有一流的供应链管理能力，公司几无成功的可能。所以，公司的核心竞争力不但包括研发和市场，而且包括供应链的管理和整合能力。这也是苹果这样的公司能成功的关键：有一流的研发团队，能开发出一流的产品;有一流的营销策略，能把产品卖出去;更有一流的供应链管理团队，确保能以适当的成本递交完美订单。完美的产品、完美的营销，再加上一流的供应链执行，三条腿走路，才造就了今天的苹果