如何让绩效管理文化起来？
绩效管理作为企业管理的重要工具和方法，其重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效管理达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式。问题何在？其原因之一就是绩效管理脱离企业的文化，说到底就是绩效管理没有“文化”起来。
那么，如何将二者有效的结合成为我们解决问题的关键？点燃绩效管理的“三把火”能够让绩效管理文化起来。
高度决定了态势，高度不同，形成的态势就会天壤之别。绩效管理需要指导思想，否则就会迷失方向，这个指导思想就是企业文化。绩效管理指导思想不同，其结果也会迥然不同。
关注过程的绩效考核注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。关注过程的绩效考核多为考评工具较科学、企业文化更倾向于“以人为本”的公司所采用，它也较多地用于新员工的短期绩效考核。
关注结果的绩效考核注重工作的最终业绩，以工作结果为导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任务导向的文化氛围。这种情况下由于过于看重最终的结果，可能忽略了过程，导致过于注重短期利益，而忽视了核心能力的培养和发展。
公司具体绩效管理中是更关注过程，还是更关注结果，要因公司所要营造、强化的文化和公司的具体情况而定。下面以H公司为例：
公司绩效文化——改善短期绩效，建立持续竞争优势
★改善短期绩效。首先强调结果导向，以成败论英雄，强化公司的荣誉体系，树立H公司的旗帜型人物和团队。（注重结果）
★建立长期竞争优势。优异的结果是我们共同的追求，但我们也要注意维持产出和投入的平衡，特别是培养可持续发展能力，形成H公司的持续竞争优势。（关注过程）
经过变革，H公司绩效管理朝理想的状态迈进：绩效管理接受企业文化的指导，并服务于企业文化，形成一种良性的互动关系。
考核指标要贯彻企业文化，接受企业文化的指导。根据公司的绩效管理文化及其实际情况设计考核体系。还以H公司为例，H公司设计了基于平衡记分卡的KPI考核指标体系（如图1）：这是对H公司企业愿景和使命分解的结果，是H公司发展战略的具体化，它实现了考核的定量与定性相结合，短期与长期相结合，既注重结果，又关注了过程。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
公司绩效考核指标的设计过程，鲜明地体现了企业文化与绩效考核的结合使得绩效考核这个硬邦邦、冷冰冰的东西变得有血有肉而人性化，绩效考核则也不再仅仅是一个让人畏惧的考核工具，而是成为员工追求自身价值的标尺。
要建立绩效文化，首先要把整个企业业务的战略和想法真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解企业的目标是什么。绩效考核整个过程就是不断沟通的过程，是企业战略思想和目标宣贯的过程，是企业文化理念宣贯的过程。这种沟通是一种无缝的沟通，是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
在设定绩效目标时，管理者唯有同员工进行充分沟通，双方才能就目标达成一致。绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难，这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩；帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，在今后的工作中继续发扬长处，克服短处，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效考核的激励作用。
开展团队学习。团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。通过开展多次培训，展开团队学习，增进了解，为绩效考核工作的顺利推进提供了砝码。
进行深度交流。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。通过多次的团队学习和反复的深度交流，企业上下对绩效考核可以达成共识，纠正对绩效考核的认识偏差。